電力電纜是一個傳統的行業，過度的競爭造成的市場無序對內部的沖擊、生產過程的高強度及高復雜性、材料價格的波動、產品的多元化及人員的頻繁流動等因素無不給電力電纜的生產管理提出更高的要求。

如何實現以生產為中心的內部管理

    “外部以市場為中心，內部以生產為中心”，這是天彩所倡導的管理理念。但是，天彩人盡知的是這一口號，而其深層次的理解，不一定每個天彩人都能做出正確回答。首先，這是一個企業組織機構的設計問題，家庭作坊式的企業似乎不涉及這樣的問題，隨著企業的發展和規模的擴大，必然會帶來更細和更專業的分工，這也意味著需要付出更多的溝通和協調，其實任何組織機構的設計都是規模和效率的平衡，不考慮這種平衡而盲目設計的組織結構從一開始就注定會是低效的。為什么要提以生產為中心，是因為我們需要一個中心來統一行動。其次，以生產為中心不是指以生產條線或生產部為中心，更確切的理解應該是內部各條線、各部門全部統一到以生產為中心的認識和行動上來，而生產部門在其中應該承擔更多的責任并且發揮更多的作用。zui后，應該明確以生產為中心的具體內容就是訂單任務的執行和執行過程中的和低耗。這些工作不是任何一個部門所能單獨完成的，需要內部共同的保障和良好的計劃。

車間管理的傳統與創新

    天彩的大規模生產和車間三班制模式曾經為天彩帶來了很大的成功，但是任何成功的經驗都不能簡單的拿來復制，電力電纜作為天彩的后來者，根據其*的特點，應在原有的基礎上有所創新。針對電力電纜產品規格多的特點、大車間的傳統管理模式由于管理半徑太大、管理職能重疊，必然會限制每個中基層管理者的創造性發揮，因而進一步細分管理單元、明確管理責任應是一劑有效的良藥，車間的區域化管理為每個中基層管理者解去束縛、帶來更廣闊的空間和舞臺，車間的區域化管理更是管理專業化和市場化的基礎。當然任何創新都需要管理者的勇氣和耐心，新模式的磨合就是創新的代價和陣痛。有時候，傳統的力量的強大是你所無法想象的，在這種時候，我們需要的是堅持、堅持、再堅持。

考核和激勵的統一

    考核和激勵是管理者需要重點掌握的技能，“人人頭上有考核”不是給每個人定個考核表就完事了，考核和激勵是shuanren劍，其政策是否設計合理是至關重要的。如果你要讓別人做好一件事，zui有效的激勵方法是設置確定的誘餌讓人通過努力得到，而不是做不好就處罰。根據這一原則，我們的做法是從公司額外拿出錢來和車間各區域管理的關鍵指標掛鉤，你達到要求，你就拿去。主任如此、工段長如此、工藝員也如此，甚至主機手都可以和之掛鉤。質量考核也是如此，我們專門為員工設置質量考核工資，你不出質量問題，錢就是你的，你出了問題，就得從你的質量考核工資中去扣，這里關鍵要注意不是從員工的計件工資中扣，員工的感受是很不一樣的，我相信沒有一個員工不想拿到這個錢。如此，考核和激勵有了很好的結合，也發揮了更好的效果，而不是簡單的把很多人放在一起平均一下再得出系數。

專業化分工和內部市場化

    內部管理單元細分后zui直接的影響就是管理的進一步專業化，掌握部分產品必競比掌握全部產品要容易一些，管理者將有更多的時間用于更深入和更精細化的管理，區域負責人的責任心和主動性有很大的提升，并且向著更職業的方向努力。更重要的是，在這種機制下也促使各區域形成以生產為中心的基層管理。在此基礎上，我們會考慮原先不會考慮的問題，比如我所負責區域的產能、產值、成本控制甚至效益和利潤，而不是僅有高層領導考慮整個公司的問題。這種市場意識的逐步提高，再輔以市場策略和成本核算的相應細分，在內部形成市場化的機制將是水到渠成的事情。

精細化管理和管理信息化

    精細化管理是管理提升的必然途徑，也是我們準備重點開展的一項工作，舉個運費控制的例子，你如果只是知道每月運費占發出的比例，你是很難有辦法采取措施控制運費的，而你如果能將數據進一步細分，按照距離的遠近將發貨地點分成幾個區，然后算出各個區每月運費占這個區發出的比例，通過對比，我就能知道應該控制的方向在哪里，甚至你可以將滿車運輸的和非滿車運輸的進行區分或將不同運輸公司的進行區分，進一步找出問題所在和可控制的方向。只有這樣針對運費控制的管理才能有效提升，否則只能看到一個zui終的數據而絲毫沒有辦法。當然精細化管理意味著更多數據的采集與分類，也意味著投入更多的管理成本，而且手工方式的固有缺陷也限制了精細化管理的深入開展，因而適時引入信息化管理將是精細化管理能持續有效開展的基礎和保證。